统战部讯（通讯员 万红霞）“吕老师对财务工作的热情和投入绝对是单位的标杆”“账务处理大神，他从业务视角统全局设计分录让人睹始知终”“吕亮对自身工作质量的要求非常严格，在财务处‘卷’出了新的高度”……在财务处，有这样一位老师，他对校内各单位提供的财务服务总能获得同事们的一致好评，他对财务工作质量要求总是让人肃然起敬，他鼓励团队同事发散性思考形成全过程工作方案，他还是直属高校财务圈内有名的内控老师。这就是刚在全省百万会计人员中被评选为100名“湖北省先进会计工作者”之一的吕亮。

华师民盟副主委、财务处副处长吕亮老师，从事高校财务工作已有十五载，他将我校“求实创新”的校训信念贯穿于实践中、体现在行动上，让它在高校财务管理的土壤中播种、开花、结果。

财务管理改革的排头兵

让人印象深刻的是十多年来学校各大财务管理改革工作吕亮几乎从不缺席。他积极推进学校预算管理转型，起草了《华中师范大学预算管理办法》《关于落实“树立过紧日子思想 坚持勤俭节约”有关事项的通知》等制度，推动成立学校财务预算委员会、财务预算咨询委员会、预算执行审查委员会，建立“两细化、两捆绑、双结合”的预算机制。在校院两级管理体制改革三年试行期面临难点和痛点时，吕亮设计了学院系数调整方案、收不抵支学院的补差方案等，搭建新的校院核算体系，编写《华中师范大学进一步完善两级财务管理体制改革的实施方案（试行）》，进一步理顺校院财经关系，调动学院开源节流。面对疫情后严峻的财经形势，吕亮创新“后疫情时代”预算管理机制，牵头组织实施“大集中、大统筹”财力配置体系改革，强化中央部门预算与校内预算协同，参与搭建“1+5”的预算绩效制度体系；配合财力配置改革，吕亮创建了财务机构运行新机制，将原8个科室精简为6个，划分决策支持板块、业务执行板块、监督与服务板块，在职责设置上统筹作好“管财、生财、理财、计财、聚财、扶财”六篇文章，进一步优化工作流程。

争取办学资源的筹款人

如何走出当前“办大事没钱、办要事缺钱”的困境，吕亮与全体财务人一直在积极思考。“在学校改革发展过程中，财力不足的矛盾永远存在。我们财务工作者，主要的任务就是要将这种不足对事业发展的影响程度降到最低。”吕亮说道。

吕亮带领团队探索对高校资金实施司库管理，提高资金存储和账户管理收益。在清理摸排学校资金管理风险基础上，吕亮组织编写资金计划、账户管理、资金存放、校内结算中心等11个资金业务的解决方案，在没有先例情况下实施高校校内结算中心集中监管改革，构建了集资金池、内部往来清算、头寸分配、虚拟账户管理、资金监管等功能为一体的结算集中管理平台，解决了校本级与各开户单位间因信息不对称的监管缺位问题，防范财务风险。吕亮全力推进校银合作，开拓思路增厚学校“钱袋子”，在细分并筹划合作支点的基础上增加与银行合作的深度和广度，5年累计为学校获取银行支持3.4亿元；用足政策，开创“先提后用”的模式，让教育领域扩大投资专项贷款2.38亿元在我校率先“落袋为安”，并争取了银行最低贷款利率。

建内控防风险的守门人

“内部控制，是一种现代化的治理理念。高校建立科学合理有效的内部控制体系，有利于加强对权力运行的制约和监督，为学校可持续发展提供坚强有力的制度支撑、创造积极良性的内部发展环境。”在财务处，吕亮一直秉持“治未病”的理念，在学校层面和业务层面双管齐下，从无到有、从有到优搭建了可行、管用的内部控制体系。

吕亮在学校层面完善顶层框架设计，起草了《华中师范大学内部控制体系建设实施办法（试行）》《学校层面内部控制建设实施细则》和《业务层面内部控制建设实施细则》，创建了华师特色“1+2+N”内控制度体系，将不同领域内控建设职责与校内部门管理职权匹配，破解“小组制”联合工作机制“共同负责却又都不负责”的困境。吕亮在业务层面建立了内控专员制度，将控制关口前移到业务的起点、下沉到基层单位，逐步清除死角盲区；在落实相关政策要求基础上，吕亮带领团队深入业务一线调研与穿行测试，在教育部直属高校中率先建立对外培训业务和基础教育合作办学业务内控机制。学校内部控制建设成果三次入选教育部系统典型案例并上报财政部，建设经验在中国教育会计学会学术年会上获得推广。

用心设计好每一项经济业务的财务流程，奋力推进好每一项财务管理改革任务，全力防范好每一项财务风险，不断提升财务服务能力与财务管理水平，是吕亮从事财会工作的初心。希望吕亮老师继续秉承我校百廿荣光，继续守初心、担使命，推动财务工作提质增效，为学校加快建成教师教育领先的世界一流大学作出新的更大贡献。（审读人：方同庆）